１５２２２（４） 日本にも訪れるコミュニケーションの壁か多文化かリスクか（４）

１５２２２（４）ー追加１

日本に訪れるコミュニケーションの壁か多文化リスクか（４）

私がシカゴで関係する会社にも新人が入り、まただれかが辞めて行く。それは会社が彼らの成長の通過点ともいえるし、会社の組織が生き変わって代謝しているともいえる。

最近も２０代前半の３～４人と意見交換したが、日本人と南米人との混血、ボヘミア系ユダヤ人とスペイン系との混血（私の想像ですが）、それに日本人でスポーツに専念しながら米国の大学を卒業した人など、様々な文化の混じった人達が入ってくる。これらを仕事でキチンと意思疎通させるのは、なかなか簡単なことではない。

意見には文化の影が感じられる

１つの命題として「コミュニケーション・ギャップは世代間にもあるか」と質問したところ、１人は「それは文化と教育の違いである」（と否定的で）、別人は「携帯などツールによって簡素化しすぎた表現が原因だ」とか多様な答えがかえってくる。
「まずは、お互いを知ることが最重要。人は安全な位置にいては、育つものも育ちません」という「知ることは安全の殻を破ること」と、男女関係？ともとれる意見。
「チームつくりにはコミュニケーションが鍵だ」と先回りされます。
「融通のきかない１律で創造性に欠けるチームより、柔軟でありながら統一したチーム」というやや欲張った意見もある。
日本では余り経験できない会話だろうと感じます。

体が動かない若者

すこし話しがずれます。携帯を使わない世代の婦人にいわせると、「今の若者はきちんと言いたいことが表現できないばかりでなく、ボーっと脇に立って眺めている子が増えた」という。

「きびきびして、気がきく子がいない」。１つがだめなら、次、それがだめなら次というのが気が利く人だが、頭も体も動かない、、という。

具体的にいうと日本からきたインターン。ホテルを予約してといわれ『予約しました』というので、『ルーム番号は？』『まだ確かめていません』『場所は？』『だいたい通り番地から、この辺ではないかと思います』よくある話しだ。

米国で大手チェーンのホテルの予約をするということは、米国ではなくインドかバングラデシにあるコールセンターの人と話しただけかも知れない、と判っていない。
（今のアメリカには、そのような安い仕事を喜んでやる人材は１０年以上前からいないから、英語の通じる新興国でやっている。）

インドの窓口担当はシカゴの土地勘はなく、場所を聞いてみれば直ぐ知らないとわかるから、確実に知るには、足を運んで出かけて行って確認するしかない。そういう私もえらそうに云うが、米国に長い人は、失敗経験で学んであるだけ。
ただ、云いたいことは、予約するだけでなく、相手がほかにどんなことを聞くかを予想できるようになり、その情報は先回りして入手しておくということ。すると「間に合う奴だ」となります。

オフィスでの打ち合わせでも、統計上は就職率はこうですと２～３年前の数字で考えて議論するが、失業保険のオフィスに行ってみない。全部イーメールと携帯ですまして、体を動かさない。　競争相手に勝つ人は、逆にこういう時代には労を惜しまない人であろう。更に「学校で教えないマナー、ルール、モラルがある人」なら、引く手あまたの筈だという人が多い。

ようやく東電の社員が、電気屋らしく働き始めたという。電力会社というと、発電機を動かしている工場を除けば、あとは配線のメンテ・サービス。トランスからくる電気の流れる先のメーターの見方が分かり、風呂、冷暖房などへ繋がっている配線の点検がわかる。どこの会社がやっていて、評判はどうか。大部分の仕事がからむユーザーを戸別訪問し始めた。点検サービスと配線の確認サービスを丸投げにしたら、何も残らない丸裸と気づいたのだ。それでは発電機を時間貸しするレンタル屋と変わらない。

２０年ほどまえロンドン南西の日系工場がスコットランド（北東）の電力会社から買ったほうが安いから、そちらから買っていますと云われ驚き気になりだした。また米国ノースカロライナの大手電力会社は、安い天然ガスを使って安い電力を売る巨額投資を始めている。イリノイ州は最近上げたようだが、それでも原発が４割なため、キロワット１０～１１円だから負けないだろうが、明らかに競争を意識して投資をしている。

無駄ではなくリスクと考えるか

話しをコミュニケーションに戻すと、心を許す仲になるまでは、貴方に話したら何がリスクと考えるか。それは自社の秘密にふれる問題点をみず知らずの人に話すと、それがどう悪用されて、自分の立場や会社の立場をわるくするか判らないから。つまり益々ハッカーや産業スパイが入り込んで、セキュリティーが厳しくなる時代だからです。

なぜかと考えると、私の独断を述べれば、日本の社会では失敗の罰のほうが、成功の報酬より大きな社会だからと思います。もっとも米国でも大会社では、そういう人が大半です。失敗を恐れすぎると、ガードが固くなるが、同時に、やることだけをチャンとやればいいという考えになり、守備範囲のそとの流れの全体を掴まない点が、欠点となり視野が狭いことです。

うまくゆくかどうか未知なものを紹介されて、結果がバツなら時間の無駄になる。
または、はっきり言えばセールス担当が自分の儲け（私利）だけのために仕事をしていて、お客様のためにという部分はないと受け取られている。話しに乗ってくれず何度もこういう苦い失敗経験をして売れなければ、そこで初めて相手の顧客の役に立つことを最優先に考えるしかないと気づく。それでも、気付けばいいのです。

• 壁となっているリスク回避をどうするか。
• 誠心誠意で尽くすだけでは勝てない場合はどうするか。
• 新商品やイノベーションは投資も多く、時間もかかります。
• 人がリスクをさけずチャレンジするように変わるのは容易ではありません。　

ではどうするかといえば、文化のかべ、教育レベルの壁を低くするといえそうです。　

①  リスクを取り除くか最小限にする　

失敗するのは、やるべきことを手抜きした場合が多いから、それらを全部つめながら実行する。　　　

リスクという場合、想定外というのも私にはリスクに見える。想定範囲を狭くすれば何でもリスクになる。　　　

自分の担当商品の周辺や外側が見えていないのです。私が「失敗の法則」で自分の経験に基づく失敗の条件を公表してきたのは、少しでも皆さんのそういう不安をとりのぞけば、７、８割は成功するだろうという条件を共有したいからです。（むろん貴方のものを買ったら、経済的に有利になるという説明は欠かせません。）　　

②  日本での成功例と同じやりかたを導入する　　

この場合は日米の違いはなにかを調べる必要があります。製造業では日本で実証済みのやりかたで作る。これは製造以外の仕事では十分ではない。

それは経済環境、社会環境、そしてそれに大きな影響をもつのは人の要素、違いです。　

たぶん、米国でビジネスをしたことがない人が失敗するとすれば、この要素が大きい。それは英語力というよりは、経営者としての経験、特に米人のもつやる気と能力を引き出せるかどうかです（資産の活用を最大限にするのが経営者と考えれば当然ですが）。

③　自社品のサプライの範囲を広げる　　

あるメーカーの開発部を訪ねる機会があり、よく見ると、ここでは自社品の前後を顧客がどうつないでいるかを調べて、それよりよい方法はないかを実験していました。

これはコミュニケーションは関係ないではないかと言われれば事実です。ですが売ろうとする商品がお客様の機器とコミュニケーションがよくなければ、どんな良いアイディアも相手が採用してくれないでしょう。維持費が高くなりすぎるからです。

失敗の法則でも述べましたが、私も若いころは自分が売る製品しか見えず、その繋ぎの部分が日米で違っているのに気づかず、３月から半年ほど立ち上がりが遅れたのです。これは軽くみてはいけない反省で、採算分岐点に達するのが遅れて苦労したことがあり、そこに目が行きやすいのでしょう。

これが考えられないと、米人がやれることをできないというのに等しく、自分が普通の人よりやる気に欠ける人だとみられ、ついてくる米人の士気がおちて失敗する確率が高まります。まずは自分の生活態度、周囲との関係からはじめて、頑張るしかない。

「なにくそ」精神と、もう１つはやるべきことはやるとなれば、周囲の予測がつくように、予定通りに行動する必要もある。

社会とのコミュニケーションと経営について　

経営者になるということは、何らかの分野でリーダーになること。無論、目標をもって的確な行動をするための基本的な方針をもつことも求められます。

しかし身内に見放されたら、失敗です。そのためには、不言実行よりは、有言実行のほうが分かりやすい。その内、人は信頼し始める。　　

究極は、マネジャー・クラスが「この人についてゆけば、困ったときには必ず救ってくれる」と考えるかどうか。それがあれば、部下は迷わず目いっぱいに頑張ることができるのです。体を動かさず、座っていてなにもしない人が、動かした人の悪口をいうが、その上は黙っていても良く見ている。何もしない奴は何も失敗しないと。　　

任せるには　

米人の場合は、こと細かに指図される　(micro managementとよばれる）のを嫌いますから、ある程度は範囲を決めて任せる必要があります。「それでいながら、うまく行かなくなったら助けろというのはおかしい。矛盾していないか」なるほど、その通りです。　

しかし、基本方針（戦略）をきめたのは自分です。そこから先の戦術は任せても、うまく行かなかった場合は戦略がだめだったのか、部下の戦術が原因かを決めるのは難しい。できるだけ自分が責任をもつことです。

昔、部下に言われてはっと気づきましたが、『決めたことをどこまで正確にやるかで、あまり厳しすぎるのは考え直して欲しい』。『しかられるばかりでは暗くなる。楽しくやりましょう』と。要するに、満足できる正確度とスピードを考える責任はボスにあると言われている訳。人も設備も同じで、いまある人材とものでやってゆくしか無いではないかと。　　

ですが、どこまで緩めるかという点で、何らかの指標や数字がないと、どんどん下がってしまいます。日本でもＲＯＥが取り上げられていますが、余り利益をけずれば会社をやっている意味がなくなるかどうかを数字で目標とするしかない。つまり実績主義というのが常識の答えです。

経営経験あるベテランでも難しい肩たたきのケース　　

①　差別はもっとも危険な落とし穴　　

先述したが、日本で経験があったか日本の本社の指導で動いていた人でも、差別という非常に微妙な文化的な分野では、うまく行かないケースが多い。

例えば日本で営業や技術をやってきた人も、国外では万能ではない。地元の自治体との付き合い、労働組合、求人・雇用での性別・解雇、訴訟などは、日本での経験は役立たないばかりか、むしろ思い違いのほうが大きく、かえって危険なことが多いように見える。

その部分は、現地の経験者や相談者をフルタイムかパートかは別として、雇うことで補完する。日常的に地元社会との交流や貢献があると、裁判になっても協力者がふえ有利だ。ところがその経験もないと必要性が理解できずに、日常の業務として気づかずに差別をしていることも多い。

（肩たたきの例；これは各州の法律に従い、弁護士の意見を聞いて実行されたい）　

よくある話しで工場の生産性を上げたいケース。日本では５人でやっているのに７名が働いているが、プロセスを変えるのに反対するのは米人マネジャークラスで勤務の長い人たちが結託することも多い。自動化して人数を減らすのは、従業員とギクシャクするし、定年も近いからやりたくない。やるならもう少し反対できない仕組みを作って始めるほかない。　

この議論は、いつなら適当な時期かの判定が難しく、その人はやる気がないから、若い人（安い）に置き換えたいと考える。ダウ株式が上がって、失業率が減ってくるくる時期は転職しやすい時期であり、抵抗もすくない。

そういう場合はベテランの外部コンサルを雇って、特別委員に任命して社員面接を行い、改善のための意見を聞く。でなければ、管理職に人数を減らさず、生産性をあげる方法を提出させる。よい案があれば採用して実行する。
その上で、コンサル意見書として直ちに採算分岐まで3～５名はカットせよという報告書を出させる。　それを（合理化したい職務の）選んだ各人に見せ、「過去の貴方の貢献を考えると申しにくいが、次の３案の１つを選んで欲しい」という。①　今月末にやめるなら、退職金を勤務年数ｘ週給、　②３ヵ月後なら①の６０％、③　６ヶ月後ならゼロ。いずれの場合も、健康保険は６ヶ月は維持するなどと。その間に仕事を探して欲しい。これが私のできるベストですと。

マイノリティーだと、差別があったとＥＥＯＣ（雇用機会均等委員会）に訴える。損害賠償額も大きいので、防戦は大変です。たとえ訴訟にならなくても、こういう従業員は、辞めれば日系・米系の競合先に働き、様々な攻撃を仕掛けてきます。日系企業がこうしたトラブルが多いのは、本国の「窓際族」処遇のやりかたが、（米国では完全に違法なのに）通用するという誤解からくるものと感じる。　　

管理職が短期リリーフで、「働く人材は全てをフルに活用する」ことで生産性を上げるという管理職の知恵が欠けているのだろう。不況の非常時なら小さくなったパイを如何に平等に分け合うかが大事だが、それから抜け出た回復期には、それぞれの得意な部分で力いっぱい頑張れる仕組み、仕事配分が求められる。　　

②　任期が短すぎて理解できない；　　

しかし、日本からの経営者は３年くらいで米国滞在期間が短い。すると、どうしても、これらの分野は手をつけずに避けて、何事も起こらぬことを祈りながら戻ってしまうのです。これは、その制度を変えるしかない。これは内容こそちがえ、日本国内でも起きている。

あるいは補完体制を強化するために、保険と考えて利益の一部は予算化するしかない。　　　

車のエアバッグ部品メーカーが、米国で大きなリコールになったが、これなども現地法人に任せてしまえば、早いアクションが取られていたはず。クレームがだいぶ軽減できたかも知れないと感じます。本社のトップが米国でも権限が大きすぎたのでしょう。

日本の企業の経営陣が、米国内で会社の規模に相応しい社会的な影響力をもたずに３年くらいで回転している。もっとも、最近のくい打ち業者のデータ使いまわしなどは、詐欺と呼ばれても否定がむずかしいでしょう。

そろそろ、このような先延ばしのやり方が反って危険度をたかめているのではないかと見直す時期ではないかと感じます。すると勝敗は確率で考えるのが、合理的という方向になる。リスクに目をつぶっていて、そこにあるものを見なければ安全か、安全になるか、という議論です。