16027 少子高齢化は６０億円でできるか？(2)

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少子化の対策は６０億円でできるか？(2)
 

子供を作るのは停電を増やせばよい?

ふた昔ほどまえの経済学を学んだ関西人の話だが、停電になると子供が増えるという話だった。恐らくジョークだろう言ったが、事実だという。夜間の家庭向け電気料金を割高にすれば、テレビやSNSでおきている時間がへるからだろう。

それなら『戦後に電力会社が全力をあげて停電を減らす努力をした結果、日本では少子高齢化が進んだ』という学者が現れてもおかしくない。

ということは、人口増加で悩むインドなどの新興国では優れた発電・配電システムは売り込めばよい筈だといえる。

「米国に大停電の危機　脆さ露呈する送配電網」
（Jp.wsj.com/articles/SB11591440792921774056504582190553414433324）

これはテロの警告の話であるが、スマホ社会になり、ますます生活が電力頼りになっていることへの警戒でもある。　　　　１９７７年、２００３年、それに今回のカリフォルニアのケースなど、時々大きな停電が起きるが、定期であれば困らない。（右の地図はカナダも含め５千万人が影響を受けた２００３年の停電地域）

だが断食とおなじで、停電は悪いことばかりではない。千葉で予期せず体験したが３．１１の直後のように停電も生活に組み込めば、より耐性の強い社会になるだろう。小学生のころ体験させられた禅寺での１０日間に似て、朝４時に起き夜は９時に消灯である。消灯時間の違いで健全か不健康かが変わるなら、１つの考え方であろう。

避妊具を配給制にするだけでなく、生みやすい社会を

 停電させても子供が増えるとは限らなくなったのは、６０％以上が避妊器具を使っているためだというのも忘れてはいけない。

ということは、避妊具の国内販売はおさえられるかを知りたくて、ネットで調べると８社もある。が、中ではO社が１社ダントツである。全体の生産量が６０億円である。つまり避妊具を配給制にすれば、かなりの避妊はしにくくなる。むろん生れてくれば、保育所・幼稚園などが１０年まちという訳にもいくまい。

メーカーは避妊具のほかにラテックス手袋など多岐にわたる製品を作っているから、企業にとっての減少もそれほど比重は大きいわけではない。６０億円なら政府が買い取って、半分は新興国に転売するなり、性病の多い地域むけの援助につかう方法もある。

 ピルの使用者もいるというが、やはり避妊を抑えるよりは、生みたくなる環境を整備する方が自然だろう。この面から米国で無痛分娩で出産した人が、こんなに楽ならもう一人ほしいという日本人の奥さんの話しも聞く。

（「K111 企業の経済学 産業分析 世界のコンドーム市場と日本のコンドーム産業の 調査と戦略の考察」に詳しいが、2004 年度版；国内生産 6,042,832 千円、672,671千個に若干の輸入量が加わる。目的は避妊と性病の防止である。GDPの伸びの大きな国は、少し人口増加率はゆるめて欲しいということ。）

仕事の環境を多様化するには、勤務形態の多様化をするトヨタ、 人種・男女・国籍などを比率で割り当てるグローバル企業の例として中央日報の日本語版を引用する
。

【コラム】アマゾンの試み、トヨタの試み＝韓国

2016年08月31日09時13分 [ⓒ 中央日報/中央日報日本語版]

  米アマゾンが週３０時間、つまり週４日だけ勤務すればよいシステムを導入するという。チーム長からチーム員まですべてのスタッフがこのような体制で働くチームを作る。勤務制度の革新を図りながらも、同時にチーム内で誰かは早く出社して早く帰宅し、誰かは遅くに出社して働くことによって生まれる時間的な非効率をなくしていこうとの試みだ。 （略）

ことし初めライバル紙ワシントン・ポスト（ＷＰ）の大株主であるアマゾンをこき下ろすアマゾンの勤務環境を批判した米国ニューヨーク・タイムズの記事を再び話題にした人が多かった。「アマゾンでは週８０時間以上の勤務に休みも取れない一方、別の仕事仲間のアイデアをこき下ろしミスを告げ口するという企業文化が一般的」という報道だった。（略）

日本自動車メーカーのトヨタが今月から入社５年目以上の事務職と技術職社員２万５０００人を対象に、大々的に在宅勤務を導入した。本社職員７万２０００人のうち約３分の１がこの制度を利用することができる。外勤の多い営業担当者は会社の外の仕事が終わればすぐに帰宅する。家に戻ってから電子メールで業務状況を知らせさえすればよい。

  事務職の業務はオンラインで処理し、一週間に一度、２時間だけ出勤する。どれくらい広くどれくらい徹底して行われているかが問題ではあるものの、保守的な日本企業、その中でも自動車メーカーが試みるという点で相当な衝撃を与えた。

  在宅勤務、短縮勤務のような新しい試みに取り組んでいる企業が追求しようとする価値は「多様性（ｄｉｖｅｒｓｉｔｙ、ダイバーシティ）」だ。（略）
  勤務形態が多様になるほど、さまざまな考えや各種ライフスタイル、それぞれ違った文化的背景を持ったスタッフが集まるようになる。このようなスタッフが多いほど強い企業になる。数年前にインタビューしたグローバル大企業のある最高経営責任者（ＣＥＯ）は、人種・男女・国籍別にさまざまな役職員構成をクォーター制で義務的に強制していると明らかにした。異なった形態の差別でないかという指摘にも、クォーター制を守っているということだ。

「そのようにして多様性を維持することが会社の未来に役立つためだ」と強調した。別の状況や文化、考え方を持った幅広い人材が集まって膝を突き合わせることによって最良のアイデアが出てきて、良くないアイデアは取り除かれるということだ。

  企業による多様性の追求は社会的正当性の追求が目的ではない。企業が生きていこうとすることだ。このような変化の流れをどれくらい早く、どれくらいスムーズに受け入れるかによって人材が集まり、アイデアが集まり、企業の未来が分かれることになるだろう。  ( チェ・ジヨン産業部副デスク )